Menjaga Akuntabilitas Proses dan Kualitas Pengetahuan: Kisah Perubahan Tata Kelola Organisasi PUSAD Paramadina

Sebuah organisasi think tank dinilai berkembang jika memenuhi dua hal: akuntabilitas proses dan kualitas pengetahuan. Akuntabilitas terkait dengan transparansi manajemen organisasi. Sementara kualitas pengetahuan menyangkut publikasi hasil penelitian di jurnal akademik. Tulisan ini mengisahkan perubahan berorganisasi di Pusat Studi Agama dan Demokrasi (PUSAD) Paramadina dalam menjaga kualitas hasil penelitian di atas fondasi organisasi yang akuntabel.

Pengantar

Sebuah organisasi think tank dinilai berkembang jika memenuhi dua hal: akuntabilitas proses dan kualitas pengetahuan. Akuntabilitas terkait dengan transparansi manajemen organisasi. Sementara kualitas pengetahuan menyangkut publikasi hasil penelitian di jurnal akademik. Tulisan ini mengisahkan perubahan berorganisasi di Pusat Studi Agama dan Demokrasi (PUSAD) Paramadina dalam menjaga kualitas hasil penelitian di atas fondasi organisasi yang akuntabel.

PUSAD Paramadina lahir dari rahim Yayasan Paramadina. Lembaga yang lahir pada 26 Mei 2008 ini hadir untuk memperkaya analisis sosial keagamaan yang semasa Nurcholish Madjid (Cak Nur) lebih menekankan pendekatan teologi. Pendiri lembaga ini, Ihsan Ali-Fauzi, menuturkan “Kerja-kerja advokasi kebebasan beragama saat ini masih mendasarkan diri pada produk pengetahuan berbasis teologi. Kita memerlukan penelitian-penelitian empiris berbasis sosial politik untuk memperkokoh hubungan agama dan demokrasi di Indonesia.” Menurutnya, teologi saja tidak cukup untuk menjelaskan kenapa dan bagaimana umat beragama berkontribusi pada demokrasi; bagaimana umat beragama berkontestasi dengan gagasan lainnya di arena yang sama; dan, apa saja kekuatan dan kelemahan umat beragama dalam memperjuangkan kepentingannya.

Berangkat dari kegelisahan itu, direktur lembaga ini mencoba menjawabnya dengan mengkaji studi-studi agama dan demokrasi di Indonesia dari sudut pandang ilmu-ilmu sosial. Bersama koleganya dari UGM, Samsu Rizal Panggabean, ia melakukan sejumlah penelitian, di antaranya: “Pola-pola Konflik Keagamaan di Indonesia 1990-2008” (2009); Kontroversi gereja di Jakarta (2012); “Disengagement of Jihadist in Poso, Indonesia” (2013); dan, Pemolisian Konflik Keagamaan di Indonesia (2014). Berbekal riset-riset tersebut, ia menyusun sejumlah kerja advokasi yang mungkin dilakukan: Pendidikan publik melalui program Nurcholish Madjid Memorial Lecture(NMML); penguatan kapasitas kepolisian dalam menangani konflik berbasis agama; pendidikan karakter di sekolah-sekolah; dan, toleransi di kalangan anak muda.

Program-program tersebut, baik riset maupun advokasi, mendapat sambutan baik dari berbagai kalangan. The Asian Law Center dan the Center for Islamic Law and Society the University of Melbourne misalnya tertarik menerjemahkan ke bahasa Inggris riset mengenai kontroversi gereja di Jakarta pada 2012. Riset deradikalisasi di Poso, terbit di Asian Survey, 2013. Komisi Kepolisian Nasional (Kompolnas) menjadikan hasil penelitian pemolisian konflik agama sebagai rujukan serial diskusi tentang penanganan ujaran kebencian tahun 2013. Paling tidak 300-an orang hadir setiap kali kami menggelar orasi ilmiah pada program tahunan NMML di Universitas Paramadina.

Hasil Berkualitas tapi Organisasi Rapuh

Sayangnya catatan keberhasilan tersebut berpijak pada fondasi organisasi yang rapuh. Kesadaran ini pertama kali muncul pada akhir 2013 ketika kami mengisi organisational self assessment (OSA), sebuah alat untuk menilai organisasi sendiri dari berbagai aspeknya: mulai dari visi, misi, nilai organisasi, riset, manajemen pengetahuan, sampai manajemen organisasi. Berdasarkan panilaian tersebut, kami menyadari selama ini PUSAD Paramadina lebih banyak bertumpu pada individu, bukan sistem.

Kami baru sadar bahwa selama ini visi organisasi tidak pernah ada, selain tertuang di benak aktor-aktornya. Misalnya, kami semua diikat tujuan besar bersama: menciptakan masyarakat yang menjunjung nilai toleransi, menghargai perbedaan, dan menyuarakan kehendak tanpa kekerasan. Dalam berbagai kesempatan diskusi, cita-cita ini sudah seperti mantra yang selalu kami ucapkan. Namun, kami tak pernah sekalipun menuliskannya dalam dokumen resmi organisasi. Akibatnya kami sendiri sering “kaget” ketika muncul inisiatif baru. Kami memberi tanda petik pada kata kaget sebab visi besarnya ada di benak inisiator yang kami baru sadari belakangan setelah program berjalan.

Karena sudah terbiasa “kaget”, belakangan kami tidak kaget lagi manakala muncul gagasan baru. Tak jarang kami memutuskan untuk menghentikan program tertentu tanpa merujuk pada alat evaluasi yang jelas dan terdokumentasi. Kami seringkali menilai gagasan untuk menghentikan program, misalnya, hanya merujuk pada asumsi. Padahal kami belum mendiskusikan dengan seksama jalan mana yang akan ditempuh sebagai alat evaluasi organisasi. Apakah PUSAD Paramadina akan memperbanyak hasil penelitian saja? Apakah jenis penelitian yang dimaksud untuk kalangan akademisi, masyarakat sipil, atau termasuk pemerintah? Apakah setelah menghasilkan temuan penelitian itu akan kami lanjutkan dengan advokasi? Apa jenis advokasi yang akan ditempuh, apakah penguatan kapasitas, perubahan sistem regulasi, atau sampai pada pendampingan korban? Tidak ada jawaban pasti. Selama ini mengalir begitu saja.

Mengikuti arah kemana air mengalir kadang menguntungkan tapi tak jarang menjadi beban. Sejak berdiri kami mendapat dukungan dari berbagai pihak. Rekam jejak kualitas program mendorong kepercayaan banyak pihak menjalin bekerjasama, entah riset atau advokasi. Lantaran terlalu asik mengikuti arah air, kadang volume dukungan terlalu besar sementara sumber daya manusia yang tersedia tidak memadai. Kami pernah sampai pada satu titik jenuh ketika harus mengerjakan satu program titipan yang kami kerjakan dalam dua minggu penuh pada pergantian tahun 2013 ke 2014. Saat itu kami meluncurkan buku Carita Orang Basudara, kisah inspiratif membangun perdamaian di Maluku. Yang paling melelahkan adalah ketika kami harus mengurusi artis dan persiapan pidato Menteri Agama, Lukman Hakim Saifuddin, dalam acara tersebut. Masalah terbesarnya, kami menyiapkan semuanya hanya dalam dua minggu. Kegiatan berlangsung sukses, tapi kami merasa lelah.

Kapasitas sumber daya di sini bukan kemampuan orang-orangnya mengelola program, tapi lebih karena ketiadaan sistem yang memudahkan semua proses berjalan dengan baik. Sistem di sini mulai dari perencanaan jangka panjang yang jelas, rumusan program jangka pendek yang tertata, ancang-ancang waktu implementasi yang terjadwal, sistem keuangan yang terintegrasi, dan sistem kepegawaian yang mengikat staf lebih kuat. Sistem dalam pengertian itu belum ada sama sekali.

Hal lain yang juga menjadi masalah adalah struktur organisasi. Dalam tujuh tahun terakhir PUSAD Paramadina pada dasarnya belum memiliki struktur organisasi yang jelas. Kami selama ini hanya memiliki direktur, wakil direktur, program, keuangan dan administrasi. Semua staf bertanggungjawab kepada direktur. Akibatnya, direktur menangani semua hal sampai hal terkecil seperti memastikan kehadiran narasumber.

Mulai Berpikir Menata Diri

Keluh kesah berorganisasi itu seringkali kami curahkan dari hati ke hati dalam berbagai kesempatan kepada pimpinan. Kami semua, direktur, staf program, staf kantor dan peneliti senior, sama-sama mengakui bahwa sistem organisasi masih rapuh. Kami bertekad untuk memperbaiki sistem, sekaligus mengubah cara berorganisasi. Langkah pertama yang kami tempuh adalah mengutarakan keinginan itu kepada pengurus harian Yayasan Paramadina yang kami posisikan sebagai board. Mereka mendukung penuh. Mereka turut senang jika kelak PUSAD Paramadina memiliki perencanaan strategis jangka panjang. PUSAD dalam menjalankan berbagai programnya sudah pasti akan memakai bendera Paramadina sebab lembaga ini berada di bawah payung besar Yayasan Paramadina.

Di tengah keinginan kuat mengubah cara berorganisasi itu, PUSAD Paramadina menerima dukungan lain dari Departement of Foreign Affairs and Trade (DFAT) Australia melalui program Knowledge Sector Initiative (KSI). Program ini memang ditujukan untuk memperkuat kapasitas lembaga riset di Indonesia. Kami bersyukur, pucuk dicinta ulam pun tiba. Setelah dukungan moril kami peroleh dari Yayasan, kini dukungan pendanaan datang melalui program KSI.

Kami segera menyusun langkah-langkah membuat perencanaan strategis yang sistematis. Kami awali dengan workshop penyusunan perencanaan strategis pertama, 26-30 Mei 2014 di Sawangan, Depok, Jawa Barat. Sebagian besar waktu lokakarya ini kami habiskan untuk menyusun visi, misi dan nilai organsiasi. Selebihnya kami mulai bahas aspek kekuatan dan kelemahan internal organisasi yang kemudian menjadi pekerjaan rumah untuk dibahas lagi pada workshop berikutnya.

Proses penyusunan visi dan misi organsiasi kala itu cukup alot. Bukan rumusan yang akhirnya kami diskusikan panjang lebar, tapi kami lebih banyak mengulas perdebatan akademis mutakhir mengenai agama dan negara yang menjadi konteks kelahiran PUSAD Paramadina. Sebagaimana dipaparkan di awal, PUSAD Paramadina lahir dari kegelisahan. Selain keterbatasan riset empiris dalam kerja advokasi, kegelisahan itu juga muncul di tengah debat tentang di mana seharusnya posisi agama dalam sistem pemerintahan demokrasi di Indonesia.

Dalam diskusi itu, Ihsan memaparkan panjang lebar mengenai debat mutakhir mengenai sekularisasi di dunia. Sebagian kalangan meyakini bahwa sekularisasi berarti menempatkan agama di ruang privat, dan tidak boleh ikut campur untuk urusan publik. Pandangan lain, Alfred Stephan yang dirujuk, mengatakan bahwa sekularisasi tersebut gagal menjelaskan bahwa agama semakin relevan dan menguat. Menurutnya, agama dan negara itu ibarat menara kembar, keduanya saling mengandaikan. Hal ini terbukti bahwa di negara yang kita kenal sekular seperti Amerika, pelantikan kepala negara menggunakan kitab suci presiden terpilih. Karenanya, kami meyakini bahwa alih-alih meninggalkan agama, kita perlu bekerja bersama komunitas agama-agama untuk memperkokoh demokrasi di Indonesia.

Membawa kembali agama ke dalam perbincangan bukan tanpa resiko. Selama ini, tuturnya, agama kadung sudah mendapat stigma: agama adalah sumber kekerasan. Para pembuat stigma ini biasanya menyajikan data-data yang memang tidak bisa kita tolak. Misalnya aksi terorisme geng Osama bin Laden di Amerika; kekerasan geng Thaliban di Pakistan; kekerasan komunal di Maluku dan Poso yang membawa panji agama masing-masing; dan, aksi kekerasan atas nama moralitas tertentu. Fakta-fakta tersebut seakan-akan membuktikan bahwa agama sama dengan kekerasan.

Di sisi lain agamawan seringkali mengelak dari fakta-fakta ini dengan mengatakan bahwa agama pada dasarnya tidak mengajarkan kekerasan. Misi utama agama adalah kedamaian. Lihatlah teks kitab suci dan ajaran para pendahulu kita. Mereka sayangnya tidak bisa menunjukkan bukti empiris bahwa agama bisa mendorong pada perdamaian dalam berbagai bentuknya. Di situlah semangat PUSAD Paramadina berada. PUSAD Paramadina bertekad mematahkan stigma bahwa agama sumber kekerasan dengan menyajikan pengetahuan empiris bahwa agama juga berperan penting dalam menciptakan perdamaian.

Tantangan lain sebagaimana diutarakan di awal tulisan ini adalah bahwa antara riset dan advokasi seakan berada di ruangan berbeda. Riset seperti punya ruangan khusus, demikian juga advokasi. Padahal, keduanya saling mengandaikan. Advokasi yang baik wajib mendasarkan diri pada temuan riset yang baik. Di sisi lain, riset juga harus mengaandung nilai bagi kebaikan bersama, yang turut mengevaluasi aspek kebijakan publiknya. Dengaan demikian, bagi PUSAD Paramadina riset dan advokasi saling mengandaikan, atau singkat kata riset/advokasi.

Riset/advokasi yang berjalan sendiri-sediri juga mengakibatkan keduanya fokus pada masalah (problem), bukan pada penyelesaian masalah (problem solving). Situasi ini amat tidak mengenakkan bagi lembaga nonpemerintah (NGO). Wajar jika muncul kesan negatif dari beberapa kalangan bahwa NGO hanya ada karena masalah, dan mereka sendiri yang menciptakan masalahnya terus menerus. PUSAD Paramadina hadir dengan menyediakan berbagai pengetahuan yang tidak saja mempelajari masalah, tapi juga kasus di mana masalah tersebut teselesaikan. Dengan begitu, kita mendapat rumusan kekuatan dan hambatan penyelesaian masalah yang kita hadapi terkait kebebasan beragama, misalnya, dari kasus yang ada di tengah-tengah kita yang selama ini luput kita dalami.

Berangkat dari diskusi di atas, kami merumuskan visi PUSAD Paramadina adalah “Menuju interaksi damai agama dan demokrasi di Indonesia.” Sebagai turunannya, kami merumuskan misi ke dalam empat rumusan: (a) Mengembangkan gagasan dan praktik terbaik interaksi damai antara agama dan demokrasi di Indonesia; (b) Mengembangkan kapasitas aktor-aktor agama, masyarakat madani dan negara dalam memecahkan masalah-masalah sosial dan politik secara demokratis dan adil; (c) Menyebarkan pesan-pesan agama yang mendukung perdamaian dan demokrasi melalui beragam kegiatan akademis dan budaya, pendidikan publik dan advokasi kebijakan; dan, (d) Menjadi laboratorium peneliti muda meningkatkan kapasitas dalam melakukan riset sosial yang inovatif dan berorientasi pemecahan masalah.

Tiga sesi terakhir lokakarya tersebut kami gunakan untuk membahas aspek-aspek internal organisasi yang masih bolong, seperti regulasi keuangan, ketenagakerjaan, pengelolaan sumber daya manusia, struktur organisasi, sampai rencana bisnis organisasi. Aspek-aspek ini belum kami diskusikan secara mendalam, sedangkan forum merekomendasikan aspek-aspek ini dibahas pada kegiatan terpisah satu persatu. Aspek tata kelola organisasi tidak bisa diselesaikan dalam satu pertemuan. Bukan saja regulasinya dibuat, tapi implementasinya tidak memenjarakan para penghuninya.

Merumuskan struktur organisasi baru adalah aspek organisasi yang menghabiskan satu sesi sendiri sebelum berakhir. Kami bersepakat bahwa ada tiga layer. Pertama, pimpinan yang terdiri dari direktur dan wakil direktur. Kedua, manager, terdiri dari manajer program, riset dan kantor. Ketiga, divisi yang berada di bawah manajer-manajer tadi. Jenjang tanggungjawab dan garis koordinasi juga bertingkat. Perubahan struktur ini baru berupa penataan tempat baru. Kami akan membahas uraian kerja masing-masing posisi baru dan bagaimana jalur koordinasinya pada kesempatan yang berbeda.

Di tengah penataan aspek tata kelola itu, kami kembali membahas penyusunan dokumen perencanaan strategis. Kami kupas kembali perencanaan strategis itu pada lokakarya kedua, Selasa-Jumat, 11-14 November 2014 di Tangerang Selatan. Kali ini, porsi diskusi langkah strategis, debat eksternal dan apa saja nilai organisasi agak dikurangi. Lokakarya kedua lebih banyak merumuskan goaloutcomeoutput dan aktivitas program dalam kerangka logical framework untuk jangka tiga tahun mendatang sebagai alat pemantauan dan evaluasi program. Draft dokumen perencanaan strategis untuk sementara sudah tersusun.

Selepas lokakarya kedua, kami kembali memusatkan perhatian pada penyusunan regulasi baru yang menjadi prioritas: regulasi keuangan dan kepegawaian. Kami mengundang ahli yang selama ini bekerja bersama organisasi nonpemerintah dan nonprofit dalam kedua bidang tersebut. Kami merumuskan regulasi tersebut berdasarkan pengalaman di dalam dan luar organisasi, dan ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Setelah ditetapkan, regulasi keuangan baru ini seketika menjadi rujukan pelaksanaan tata kelola organisasi, mulai dari pengelolaan keuangan sampai status kepegawaian.

Sampai tulisan ini dibuat, kami tengah melakukan need assessment terkait uraian kerja setiap staf. Dokumen need assessment itu kemudian kami jadikan acuan dalam menyusun uraian kerja baru yang lebih rapi dan jelas. Sehingga staf, full time, half time maupun peneliti tamu bisa dievaluasi berdasarkan kinerja. Pekerjaan rumah lain yang juga sedang kami susun adalah sistem keuangan terintegrasi melalui software keuangan quickbook.

Buah Perubahan Organisasi

Meski penataan organisasi baru berjalan setahun, dampaknya mulai tampak nyata. Dokumen renstra bagi kami ibarat kaca mata. Dokumen ini memperjelas area mana dari masa depan yang hendak kami tuju. Kacamata tersebut membantu kami memilah mana jalan terbaik yang bisa kami tempuh sesuai dengan kemampuan yang kami miliki. Sepanjang dua tahun terakhir, misalnya, kacamata tersebut telah menjadi acuan kami dalam memutuskan mana kegiatan yang bisa kami jalankan dan mana yang tidak; mana kerjasama yang bisa dilanjutkan dan mana yang sudah bukan. Perubahan ini hanya terjadi setelah PUSAD memiliki perencanaan strategis.

Perubahan lainnya adalah kami tahu di mana posisi kami saat ini. Dokumen renstra juga ibarat kaca spion yang membantu kita menengok ke belakang: apa saja yang sudah kami kerjakan, apa yang belum; apa yang sudah tercapai dan apa yang belum; apa yang menghambat dan apa yang membantu proses pencapaian tersebut; siapa saja rekan kerja yang strategis dan sudah jauh dari jangkauan kami; bagaimana reaksi pemerintah dan pemangku kepentingan lainnya terhadap output yang kami hasilkan sejauh ini.

Hasil tengokan ke program-program yang sudah dan sedang berjalan membuka peluang kami untuk mulai merambah ke aktor lain. Aktor baru itu adalah anggota Forum Kerukunan Umat Beragama (FKUB). FKUB adalah gabungan komunitas agama-agama, yang selama ini menjadi tempat curhat umatnya masing-masing. Kami menilai, aktor inilah yang akan menjadi aktor pendukung kepolisian mengatasi kekerasan keagamaan. Selain kapasitas berupa pengetahuan mengenai toleransi dan pluralisme, kami juga ingin sekali membagi pengetahuan dan keterampilan menjadi mediator konflik.

Program polisi dan FKUB adalah beberapa contoh ketika kami mulai menengok ke program yang lalu untuk menata program berikutnya yang lebih strategis, tapi tetap merujuk pada logical framework yang telah ditetapkan. Di sini, logframe sebagai alat evaluasi sudah mulai dirujuk untuk menilai program dan melangkah ke program berikutnya.

Perubahan lainnya adalah ikatan staf dan peneliti terhadap organisasi. Hak dan kewajiban yang akan diperoleh, baik materi maupun bukan materi, lebih terang dari sebelumnya. Bukan materi di sini adalah kesempatan kepada seluruh staf memperoleh penguatan kapasitas, baik di dalam maupun di luar organisasi. Penguatan kapasitas ini akan bermanfaat bagi staf secara individu, dan dipercaya akan berkontribusi pada organisasi. Kejelasan perjanjian tersebut diiringi dengan mekanisme reward dan punishment yang lebih tertib. Kami telah merumuskan apa saja yang akan diperoleh staf berprestasi dan berdedikasi, dan akibat yang akan diterima staf yang bermalas-malasan. Reward dan punishment ini semata-mata untuk mendorong agar semua orang di PUSAD Paramadina bersemangat mencapai cita-cita bersama.

Divisi kantor yang di dalamnya terdiri dari keuangan, administrasi dan teknologi informasi, merasakan perubahan tersebut. Salah satu contohnya adalah bagian keuangan. Staf keuangan kami mengakui bahwa pengelolaan keuangan PUSAD Paramadina saat ini jauh lebih baik dan memudahkan dibanding sebelumnya. Kami sebelumnya merujuk pada SOP lembaga donor. Di mana standar keuangannya kadang berbeda-beda. Regulasi sendiri amat membantu kami menentukan standar keuangan yang kami pakai dalam menjalankan keuangan sebagai penunjang program. Meski begitu, perubahan masih akan berlangsung karena sistem keuangan memang selalu berkembang setiap saat.

Epilog

Kemajuan di atas merupakan langkah pertama dari langkah-langkah berikutya. Meski demikian, kami menyadari bahwa perubahan budaya berorganisasi di atas belum seberapa dibanding keinginan untuk menciptakan organisasi yang profesional. Beberapa tantangan PUSAD Paramadina ke depan adalah sebagai berikut:

Pertama, jebakan birokratisasi dalam berorganisasi. Kami sekarang mengetahui bahwa berorganisasi artinya harus memiliki regulasi yang jelas. Regulasi ini yang mengikat kebersamaan semua orang yang ada di lingkungan PUSAD Paramadina. Tapi, kami sadar bahwa tidak setiap masalah organsiasi bisa diselesaikan melalui regulasi. Semakin banyak regulasi, semakin ruang gerak bisa terbatasi. Karena itu, setiap kali ada usulan regulasi baru, kami selalu memberi catatan resiko pada saat implementasi: apakah memudahkan atau justru malah menghambat.

Kedua, kedisiplinan. Disiplin dalam berorganisasi bukan perkara mudah. Hal ini masih menjadi tantangan karena kadangkala kami menggeser dan menetapkan satu aktivitas yang mengakibatkan beberapa kegiatan dilakukan pada waktu yang bersamaan. Karenanya, kami perlu strategi untuk menyiasati agar tujuan kegiatan tercapai meski pelaksanaan kegiatan berubah sesuai situasi dan kondisi.

Ketiga, kaderisasi. Keterbatasan staf, baik peneliti maupun advokasi, juga merupakan tantangan kami berikutnya. Masalah kedisiplinan waktu teratasi jika kami sudah memiliki staf tambahan. Menjaring staf baru yang memiliki cita-cita bersama sebagaimana visi dan misi PUSAD Paramadina tidak mudah. Karena itu, pekerjaan rumah kami selanjutnya adalah kaderisasi peneliti muda yang sedia mendedikasikan waktu dan pikiran untuk keragaman di Indonesia.

Pengalaman ini membuat kami sadar perubahan berorganisasi ini pada akhirnya adalah “tujuan antara” untuk mengantarkan kami meraih cita-cita yang lebih besar, yakni membangun interaksi damai antara agama dan demokrasi di Indonesia.

Husni Mubarok dan Siti Nurhayati

Pusat Studi Agama dan Demokrasi Paramadina